من المتوقع عودة «ستيف جوبز Steve Jobs» الرئيس التنفيذى لشركة «أبل Apple» إلى عمله هذا الشهر بعد غياب دام ستة أشهر بسبب وعكة صحية. ومع ذلك، فإن المستثمرين بالشركة لا يشعرون بالارتياح. فكلما عطس «جوبز» أصيبت أسهم «أبل» بالبرد. هل يمكن حقا لمدير تنفيذى - حتى لو كان قديرا وذا رؤية ثاقبة مثل «جوبز» - أن يبنى شركة أو يهدمها؟ لقد طرح كثير من خبراء الأعمال شكوكا متزايدة حول الاعتقاد بأن الرئيس التنفيذى هو بطل خارق. وتكشف الأبحاث الحديثة عن أنه بينما هناك بعض الرؤساء التنفيذيين ممن يشكلون فارقا جوهريا، فإن الكثير منهم هم مجرد التروس الأكثر بروزا فى آلات معقدة.
علينا أن نمعن الفكر فى تجربة حملة الأسهم فى شركة «أبل». فمثل والدين مكروبين بجوار سرير طفلهما المريض، كان المستثمرون بالشركة فى أعلى درجات القلق على صحة « ستيف جوبز» لمدة عام تقريبا أو يزيد. لقد خضع الرئيس التنفيذى لمؤسسة «أبل» عام 2004 للجراحة بسبب نوع نادر قابل للشفاء من سرطان البنكرياس. ومنذ ذلك الوقت، كانت الحالة الصحية ل «جوبز» مصدر قلق عميق لحملة الأسهم والمحللين والمريدين. وبالنسبة لبعض المراقبين، فإن مصير «أبل» و«جوبز» مرتبطان بصورة لا يمكن الفكاك منها. فقد توقع أحد المحللين فى العام الماضى أن تخسر «أبل» ربع قيمتها السوقية فى حالة رحيل «جوبز»، سواء على قدميه أو محمولا فى نعشه. وربما يرفق أطباء «جوبز» أيضا بملفه الطبى مخططا بيانيا بأسعار أسهم الشركة، حيث إن تقلب أسعارها صعودا وهبوطا يحاكى عن كثب الجدل حول حالته الصحية.
وقد زادت حدة القلق المستمر للمستثمرين حول الرئيس التنفيذى ل«أبل» فى يونيو الماضى عندما خاطب «جوبز» - وهو يبدو ناحلا - جمعا من مطورى برمجيات «أبل». لقد جدد ظهوره بتلك الصورة المخاوف من عودة السرطان إليه. ولعدم اقتناعهم بتأكيدات الشركة أن «جوبز» لم يكن يعانى سوى من «عدوى شائعة»، سارع المستثمرون إلى بيع أسهمهم، مما هوى بسعر سهم «أبل» لأكثر من أربعة دولارات فى خلال يوم واحد. وبعد ستة أسابيع، نشرت جريدة «نيويورك تايمز New York Times» تقريرا عن مصادر مجهولة مقربة من «جوبز» تفيد بأنه أبلغ مجلس إدارة «أبل» أنه خال تماما من السرطان وأنه أجرى جراحة - لم يسمها - لمعالجة مشكلة فقدان الوزن. وإزاء تلك الأنباء، ارتفعت أسهم «أبل» بنسبة 2,6%. ولكن الارتياح انقلب مرة ثانية إلى ذعر فى شهر أغسطس عندما بث شخص سيئ الطالع بطريق الخطأ على موقع Bloomberg.com نعيا معدا مسبقا ل «جوبز»، مما أصاب المتعاملين بالأسهم بهياج شديد، إلى أن نشر الموقع تراجعا خفيا عن القصة «غير المكتملة».
كانت ردة الفعل سريعة لدى الأوغاد والانتهازيين على شبكة الإنترنت لاستغلال التفاعل بين أسعار أسهم «أبل» والحالة الصحية لمديرها التنفيذي. ففى أكتوبر بث أحد المراسلين المتطوعين لموقع CNN.com - حيث تستحدث الشبكة تجربة ما يسمى بصحافة المواطنين - تقريرا زائفا تماما بأن «جوبز» قد هرع به إلى أحد المستشفيات إثر إصابته بنوبة قلبية خطيرة. وقد شك المتعاملون بالأسهم فى أن تكون تلك حيلة للمراسل للإفادة من انهيار أسعار أسهم «أبل»، رغم أن تحقيقا لاحقا ل «لجنة السندات والبورصة Securities and Exchange Commission» توصل إلى أن الأمر لا يعدو كونه مزحة لأحد المراهقين. وعلى أية حال، فقد هبطت أسهم «أبل» بنسبة 5,4% قبل أن تصحح CNN التقرير.
ومع ذلك، فمن العسير التفوق على مجرد الإزعاج غير الأخلاقى لقراصنة الإنترنت الذين اقتحموا فى يناير بث الموقع الرسمى للمؤتمر السنوى لمطورى «ماكوورلد Macworld». وقد قاطعوا البث الحى لوقائع المؤتمر برسالة كبيرة الحروف «ستيف جوبز مات لتوه». وسرعان ما تخلص القائمون على الموقع من الرسالة، ولكن لم تمض سوى دقائق ثلاث حتى عاد القراصنة: «انتظروا، للأسف. لقد مات «ستيف» فعلا. تعازينا». وسرعان ما أوقف منظمو المؤتمر البث الحي.
لقد أتاحت سياسة العلاقات العامة المتحفظة ل «أبل» مجالا واسعا لانتشار الشائعات. وقد سرت عدوى ميل «جوبز» للاحتجاب فى أنحاء الشركة. وقوبلت تساؤلات المراسلين حول كافة أمور الشركة تقريبا بالصد بصورة روتينية. وحتى عندما تصدر «أبل» تعليقا رسميا بشأن الحالة الصحية ل «جوبز» فإنها تفلح فى تقويض مصداقيتها. فعلى ضوء ما تكشف لاحقا، فإن الملاحظة الحمقاء للشركة فى مؤتمر يونيو 2008 بأن «جوبز» إنما كان يعانى «عدوى شائعة» تبدو مراوغة فى أحسن الأحوال.
مع ذلك، لم يقوض هذا التصريح مصداقية «أبل» مثلما فعل إعلان يناير بأن «جوبز» كان يعانى «خللا هرمونيا» أثر على قدرته على امتصاص البروتين. وقد ذكر «جوبز» بلهجة باعثة على الاطمئنان فى خطاب نشرته الشركة أن العلاج كان «بسيطا وحاسما نسبيا». وقد أدى الإعلان الصحفى إلى ارتياح آخر لأسهم «أبل»، ولكن المشاعر الطيبة انتهت فجأة بعد تسعة أيام عندما أذاعت «أبل» تصريحا آخر من «جوبز» اعترف فيه بأن مشاكله الصحية كانت «أكثر تعقيدا» مما كان يعتقد فى البداية وأنه سوف يغادر الشركة فى أجازة لمدة ستة أشهر لمواجهة ذلك.
تعلمون ما حدث بعد ذلك. انخفضت أسعار أسهم «أبل» حوالى خمسة دولارات بمجرد بدء التداول فى اليوم التالي، مما أدى إلى الإطاحة بحوالى أربعة مليارات دولار من القيمة السوقية للشركة، رغم أن الأسهم استعادت جزءا من عافيتها قبل نهاية اليوم. وبعد تلك التجربة المؤلمة، يمكننا أن نغفر لمستثمرى «أبل» حيرتهم بشأن ما يصدقون، الشائعات أم تصريحات «أبل».
أثناء كتابة هذا المقال، تؤكد «أبل» أن «جوبز» سيعود للعمل فى يونيو، رغم تشكك العديد من المراقبين فى ذلك. وفى الوقت نفسه، تعافت أسعار أسهم «أبل» سريعا مرة ثانية من انخفاض يناير، بما يوحى - ربما - بأن المستثمرين يتقبلون فكرة فنائية رئيسهم التنفيذى المفضل.
مهما كانت كيفية تسوية مسألة عودة «جوبز»، فإنها تطرح أسئلة أخرى أكثر إلحاحا: دعك من تقلبات أسعار الأسهم على المدى القصير، هل تمثل عودة «جوبز» إلى «أبل» أهمية حقيقية؟ ما الفرق الذى يمكن أن يحدثه رئيس تنفيذى فى جميع الأحوال؟
لا تبدو الإجابة واضحة اليوم مثلما كانت منذ بضع سنين، قبل أن تقوض فضائح الشركات والكوارث المالية العالمية قواعد عقيدة الرئيس التنفيذى البطل. لقد نمت تلك العقيدة بثبات لأكثر من ربع قرن، بداية من عام 1979 عندما تقلد «لى ياكوكا Lee Iacocca» قيادة «كريسلر Chrysler»، إبان انتشالها الفيدرالى الأول من مأزقها المالي، إلى صحوة قصيرة المدي. لاحقا، تحولت حفنة من رؤساء الشركات التنفيذيين، بما فيهم «جاك ويلش Jack Welch» من «جنرال إلكتريك General Electric» و«بيل جيتس Bill Gates» من «ميكروسوفت Microsoft» و«وارين بافيت Warren Buffet» من «بيركشاير هاثاواى Berkshire Hathaway»، إلى مشاهير ذائعى الصيت يحتفى بهم لنهوضهم بشركاتهم دون مساعدة إلى نجومية سوق الأسهم. إن أسعار أسهم الشركات تشير للوهلة الأولى إلى أن الرؤساء التنفيذيين كانوا يستحقون كل ما كان يستطيع مجلس إدارة ممتن أن يكافئهم به. ووفقا لتلك المدرسة الفكرية، فعندما صرح «شارل دى جول Chares de Gaulle» بأن «المقابر مليئة برجال لا يمكن الاستغناء عنهم» فإنه لم يكن سوى رجل فرنسى شديد العناد.
بالنسبة للمؤمنين بالأهمية العظمى للرؤساء التنفيذيين، فحتى وجود المحتالين والأوغاد فى صفوف الرؤساء التنفيذيين قد قلل من التأثير الهائل للرئيس التنفيذي. باستطاعة الرؤساء التنفيذيين إقامة شركات عظيمة، وباستطاعتهم أيضا أن يهدموها. إن سقوط «دينيس كوزلوسكى Dennis Kozlowski» من القمة ليهوى فى السجن بسبب الاختلاس من «تيكو إنترناشيونال Tyco International» كان مرتبطا تماما بانهيار الشركة. وكان سقوط «إنرون Enron» عاقبة حتمية لإجرام «جيفرى سكيلنج Jeffrey Skilling». وقبل أن يترك «موريس هانك جرينبيرج Maurice Hank Greenberg» شركة «أميركان إنترناشيونال جروب AIG» بعد شبهات قانونية عام 2005، كان قد قادها إلى دوامة من المبادلات الائتمانية «credit-default-swaps» مما أدى إلى سقوط الشركة فى النهاية فى دوامة من المضاربات الحمقاء والخروج من تصنيف الاقتصاد العالمي. حقا، لقد انطبق المثل «أنا وبعدى الطوفان».
تلك هى «نظرية الرجل العظيم التاريخية Great Man theory of history» ل «كارلايل Carlyle» مرسومة على نسيج شركة، وحتى فى وسط الخراب الاقتصادى الذى نعيشه الآن، فما زال لتلك النظرية غلاة من المؤيدين، ليس فقط من بين الرؤساء التنفيذيين أنفسهم. لقد أشيع عن «جون ثين John Thain» الرئيس التنفيذى الأسبق ل «ميريل لينش Merrill Lynch» اعتقاده بأن إسهاماته استحقت مكافأة قدرها أربعون مليون دولار، حتى بعد أن ألقت الخسائر المتلاحقة بمؤسسة السمسرة العتيدة إلى براثن «بنك أميركا Bank of America» (كان لبنك أميركا رأى آخر، فلم يأخذ «ثين» مكافأة عن عام 2008، وتم صرفه من الخدمة فى يناير).
إن النظرة المبجلة لرب العمل تدعمها صناعة صغيرة ل «عرابي» الإدارة ومستشارى مكافأة الرؤساء التنفيذيين. إن لديهم أسبابا وجيهة لبيع مجالس الإدارات والمستثمرين والصحفيين وحتى الرؤساء التنفيذيين أنفسهم مفهوم أن للرئيس التنفيذى قيمة عظيمة. لقد ربح عرابو الإدارة مهاما جديدة من خلال إحالات من عملاء ممتنين، وهم لن يتوقعوا تلقى الشكر إذا ما أخبروا الرئيس التنفيذى أنه مجرد ترس آخر فى الماكينة. إن مستشارى المكافآت يعلمون أنهم لو فازوا بحزم أجور عالية لعملائهم من الرؤساء التنفيذيين، فإنهم سيكافأون بعقود مجزية لإدارة خطط مزايا العاملين وما شابه ذلك.
مع ذلك فإن من عملوا لدى رؤساء تنفيذيين مرموقين لا يتفقون بالضرورة مع الربط الوثيق لدى الرأى العام بين الرئيس التنفيذى وشركته. فى مقال نشر فى شهر مايو عام 2006 بمجلة «ستانفورد بيزنس Stanford Business Magazine» أورد أستاذا الإدارة «روبرت ساتون Robert Sutton» و«جيفرى فيفر Jeffrey Pfeffer» محادثة مع «سبنسر كلارك Spencer Clark» المدير التنفيذى المرموق بشركة «جنرال إلكتريك» أثناء سنوات «ويلش». يقول «كلارك»: «لقد أبلى «ويلش» بلاء حسنا، ولكن يبدو أن الجميع قد نسى أن الشركة كانت موجودة منذ أكثر من مائة عام حتى قبل أن يحصل «ويلش» على الوظيفة، وكان لديه سبعون ألف شخص آخر لمعاونته».
يشارك الكثير من الأكاديميين «كلارك» فى تشككه. لقد ظل السؤال حول استحالة الاستغناء عن الرئيس التنفيذى يشغل بال خبراء الأعمال طوال سبعين عاما. وبينما الجدل الدائر أبعد ما يكون عن الحل، يعتقد الكثير من أبرز وأشهر أساتذة مدارس الأعمال والخبراء الآخرين أن الهاجس الأمريكى بشأن من يجلس على قمة المؤسسة قد تجاوز كل الحدود.
إن النقاش بشأن محورية الرئيس التنفيذى بدأ بصورة جدية فى ثلاثينيات القرن العشرين، فى أعمال «شيستر بارنارد Chester Barnard» أحد رؤساء شركة «نيوجيرسى بل New Jersey Bell». كان «بارنارد» أحد أوائل الخبراء الذين حددوا المؤسسة باعتبارها - أولا وقبل كل شيء - منظمة اجتماعية، وأن الظواهر الاجتماعية مثل التفكير الجماعى وتأجيج صراعات المنافسة قد أثرت على أعمال المؤسسة، على الأقل حسبما تشير التحليلات والدراسات العقلانية الجامدة. ووفقا ل «بارنارد»، لم يكن هناك نظير للرئيس التنفيذى كقوة اجتماعية داخل المنظمة. فهو وحده القادر على شحن روح العمل بالقيم والطموحات التى تدفع الناس إلى ما هو أكثر من مجرد كسب العيش.
كان انشغال «بارنارد» بالرئيس التنفيذى - باعتباره مرادفا/صانعا للنفوذ - نابعا من نفس الاهتمامات الواردة فى أعمال المؤرخ «هنرى أدامز Henry Adams» والمفكر الاجتماعى الرائد «ماكس ويبر Max Weber». عندما أفسح القرن التاسع عشر المجال للقرن العشرين وتضاءل نفوذ الكنيسة والمؤسسات الراسخة الأخري، أعرب «ويبر» فى كتب مثل «المبادئ الأخلاقية البروتستانتية وروح الرأسمالية The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism» عن قلقه تجاه عجز المؤسسات الأكثر حداثة - وخاصة شركات الأعمال الكبرى - عن شحن الناس بالإحساس بالغاية. وفى كتابه «تعليم هنرى أدامز The Teaching of Henry Adams» تساءل «أدامز» متشائما عما إذا كان لمعارفه التقليدية آية قيمة فى قرن جديد يسوده العلم والتجارة. تساءل كلا من «بارنارد» و«أدامز» عن كيفية استحضار عمال العصر الحديث - المسخرين لخدمة الجشع - لنفس الحماس الذى نادت به الأجيال السابقة لبناء القصور والكاتدرائيات العظيمة فى أرجاء أوروبا. وقد خشيا أن تنزوى النفس البشرية فى مواجهة المطالب العقلانية الجامدة للرأسمالية، والتى لا تهتم بالفرد، وتنبآ بمستقبل يتزايد فيه الاضطراب والتفتت الاجتماعي.
رغم ذلك كان «بارنارد» متفائلا نسبيا بأن تحل الشركة مكان الدين كمستودع للغاية والمغزي. اعتقد «بارنارد» فى الواقع أن بقاء الشركة يعتمد على قدرة الرئيس التنفيذى على جعل العمل ذا مغزي. وقد كتب فى عمله الكلاسيكى «وظائف التنفيذي» The Functions of the Executive «إن الحوافز المادية - حتى فى المنظمات التجارية الصرفة - هى ضعيفة لدرجة أنه يمكن إهمالها تقريبا، إلا عندما تدعمها حوافز أخري». فبدون الرؤساء التنفيذيين الملهمين سوف تفقد الشركات فى النهاية رؤية الحافز الأعلى وتهوى إلى الفشل.
منذ أيام «بارنارد»، أصبح من المألوف الاعتقاد بأن الشركة - سواء كان ذلك أمرا حسنا أو سيئا - تسير على مبادئ رئيسها التنفيذي. لقد حول «جاك ويلش» «جنرال إلكتريك» إلى قبيلة من الكلاب العدوانية الصارمة المتنمرة التى لا تعترف بالمشاعر الإنسانية، كما أمد «جيف سكيلنج» «إنرون» بزمرة من المخربين المتمرسين فى المجازفة بالأنظمة. من أهم ورثة فكر «بارنارد» مفكر الإدارة «جيم كولينز Jim Collins». وفى كتابه الذى حقق أفضل المبيعات عام 2001 «من التميز إلى العظمة: لماذا تصل بعض الشركات - دون غيرها - إلى القمة Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ة and Others Donصt»، اختار «كولينز» أحد عشر رئيسا تنفيذيا لعبوا - كما يقول - دورا حيويا فى النجاح المستمر لمنظماتهم. كان القاسم المشترك بينهم هو «التواضع الشديد». وبدلا من الخيلاء فى أروقة الشركة مطلقين الأوامر وساحقين كل من فى طريقهم، فإنهم - كما يقول «كولينز» - أخضعوا شخصياتهم للمنظمة فى هدوء، ملهمين بقية الشركة بقدوتهم.
ولكن ما هى قوة هذا النفوذ؟ أو ما هى قوة نفوذ أى تنفيذي؟ لقد جادل «ستانلى ليبرسون Stanley Lieberson» و«جيمس أوكونور James OصConnor» فى كتابهما الرائع «القيادة والأداء فى المنظمة: دراسة للشركات العظمى Leadership and Organizational Performance: A Study of Large Corporations»، والذى نشر للمرة الأولى فى «المجلة الأمريكية للدراسات الاجتماعية American Sociological Review»، بأن هذا النفوذ ضعيف بالفعل. وقد أكد المؤلفان - ربما تعبيرا عن نزعة مقاومة التسلط السائدة فى ذلك الوقت - أن تأثير الرئيس التنفيذى نادرا ما كان عنصرا حاسما فى أداء الشركة. وكانت لديهما الأرقام التى تدعم هذا الرأي. فقد استخلصا من قاعدة البيانات التى كانا يعملان عليها - والتى ضمت بيانات 167 شركة - تأثيرات العوامل المختلفة على ربحية الشركة، بداية من الوضع التنافسى للصناعة، ومرورا بحجم وهيكل شركة منفردة، وحتى القرارات الإدارية للرئيس التنفيذي. كانت «تأثيرات الصناعة» - مثل حجم رأس المال المتاح واستقرار السوق - مسئولة عن 30% تقريبا من التفاوت فى أرباح الشركة. وكانت «مؤثرات الشركة» - مثل الموقع التاريخى للمؤسسة فى التسلسل الهرمى - مسئولة عن حوالى 23%. أما «مؤثرات الرئيس التنفيذي»، فلم تكن مسئولة عن أكثر من 14,5%. وحتى ذلك التأثير يجب أن ينظر إليه بتشكك: فلا يمكن تجاهل أنه يجمع ما بين تصرفات الرئيس التنفيذى التى تتسم بالذكاء والمهارة الحقيقية، وتلك التى ترجع إلى مجرد الحظ.
حاول علماء آخرون محاكاة وتمديد النتائج التى توصل إليها «ليبرسون» و«أوكونور»، كما استنتج كثيرون أيضا أن القوى الخارجية تؤثر على أداء الشركة أكثر كثيرا مما يفعل الرئيس التنفيذي. بالفعل فإن الدراسات الأكثر حداثة تميل إلى وجود تأثير للرئيس التنفيذى أقل مما توصل إليه «ليبرسون» و«أوكونور»، يتراوح ما بين 4,5% إلى 12,8% من تفاوت الأرباح. الخبيرة فى هذا المجال «أليسون مكاى Allison Mackay» من جامعة ولاية أوهايو هى أحد أبرز الرافضين لما توصل إليه «ليبرسون» و«أوكونور». وقد انتقدت فى دراسة حديثة لها طرق حساب الأرقام التى اتبعاها، وتوصلت باستخدام أسلوب مختلف إلى أن للرؤساء التنفيذيين تأثير هائل على الأداء ربما يبرر بشدة أجورهم المرتفعة).
وقد ذهب «جيمس مارش James March» أستاذ الإدارة بجامعة «ستانفورد Stanford» إلى مدى أبعد، حيث ذكر أنه فى أى شركة ذات إدارة جيدة وتهتم بإعداد مديريها، فإن المرشحين للوظائف العليا يتشابهون كثيرا فى تعليمهم ومهاراتهم ونفسيتهم بحيث يمكن بالفعل التبديل بينهم. وكل ما يهم هو أن هناك شخص ما سيتولى المسئولية. كتب «مارش»: «ربما كانت الإدارة أمرا شديد الصعوبة والأهمية، على الرغم من أن المديرين يتعذر تمييزهم. من الصعب أيضا معرفة الفرق بين مصباحى ضوء مختلفين، ولكن إذا أبعدت جميع مصابيح الضوء سيكون من الصعب القراءة فى الظلام».
لقى هذا الرأى قبولا لدى بعض الناس الذين يتوقع منهم أن ينظروا إلى النفوذ التنفيذى بمفاهيم أكثر اتساعا. ففى بداية هذا العام، أخبر «جيفرى إيميلت Jeffrey Immelt» الوريث سيئ الطالع ل «جاك ويلش» كرئيس تنفيذى ل «جنرال إلكتريك»، أخبر - بصورة شبه دفاعية - اجتماعا ترعاه جريدة «فاينانشال تايمز Financial Times»، أنه فى خلال التسعينيات من القرن الماضى «كان بمقدور أى شخص أن يدير «جنرال إلكتريك» ويبلى بلاء حسنا». وأضاف بحماسة زائدة: «ليس فقط أن أى شخص كان بمقدوره أن يدير «جنرال إلكتريك» فى التسعينيات، بل أن كلبا كان باستطاعته أن يديرها. كان بإمكان كلب رعاة ألمانى أن يدير الشركة». ويحسب ل«ويلش» أنه وافق - بصورة أو بأخرى - على هذا التقييم. فقد ذكر ل«فاينانشال تايمز«: «كان الوقت مواتيا فى التسعينيات لأن يكون المرء رئيسا تنفيذيا. كانت الرياح تدفعنا إلى الأمام». وكما يقولون فى «وول ستريت Wall Street»، لا تخلط أبدا بين الذكاء وانتعاش السوق.
يشير بعض الخبراء إلى أنه توجد مشكلة واحدة أمام فكرة الرئيس التنفيذى المجدد، القادر على إعادة تشكيل ثقافة المؤسسة أو إلهام العاملين إلى آفاق جديدة، وهى أن الناس ببساطة لا تشعر بالولاء تجاه الكيانات الكبرى مثل الشركات، بغض النظر عمن يمسك بالدفة. إن ولاءاتهم أكثر محلية بكثير. إن إحساسهم بالانتماء يقتصر - مثل المشاة فى الحرب - على فصيلتهم الخاصة وليس أبعد من ذلك. وفى هذا العصر الحديث جدا، غالبا ما يسخر العاملون من أى بلاغة متكلفة بشأن الأهداف العليا وسمو غايتهم. ومن هذا المنظور فإن نفوذ الرئيس التنفيذى للتأثير على الأداء، وإن كان قويا ضمن الفريق المباشر من كبار التنفيذيين، فإنه يتلاشى سريعا عندما يمتد وراء هذا الفريق.
أعد «ج. ريتشارد هاكمان J. Richard Hackman» عالم النفس بجامعة «هارفارد Harvard» دراسة مكثفة حول القيادة ضمن فرق العمل الصغيرة، وقد توصل إلى أن القادة يمارسون تأثيرا ملموسا على نجاح أو فشل فرقهم. وهو يؤكد فى كتابه لعام 2002 «قيادة فرق العمل: إعداد المسرح للعروض العظيمة Leading Teams: Setting the stage for Great Performances» أن المجموعات الصغيرة تؤدى كأفضل ما يكون الأداء عندما يتعاونون فى العمل، وليس فقط كمجرد ذكور نحل خاضعين لقائد. إن مهمة قائد الفريق هى توفير الظروف التى تمكن أعضاء الفريق من التعاون بكفاءة. يجب على القائد أن يوضح بجلاء أين بالضبط يجب أن تصل الفرق، ولكن ليس عليه أن يملى كيفية الوصول إلى هناك خطوة بعد خطوة. يستطيع القادة الذين يعملون بجرأة وذكاء أن يصنعوا فروقا جوهرية فى كفاءة الفرق، ولكن بغض النظر عن أداء القادة فإن فرق العمل تصبح أقل كفاءة كلما زاد حجمها. يقول «هاكمان» أن الحجم المثالى للفريق هو حوالى ستة أفراد، حيث تزداد مشاكل الأداء بصورة كبيرة إذا زاد حجم الفرق أكثر من ذلك ويتبدد سريعا تأثير القيادة.
يجادل بعض الخبراء بأن الطبيعة شديدة المحلية للولاء تعنى أن النفوذ الحقيقى للتأثير على أداء الشركة لا يكمن فى الرئيس التنفيذى وإنما فى الإدارة الوسطي. يؤكد «بول أوسترمان Paul Osterman» الأستاذ ب «كلية سلون للإدارة Sloan School of Management» التابعة ل «معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا Massachusetts Institute of Technology» فى كتابه المنشور مؤخرا «حقيقة مدراء الوسط The Truth About Middle Managers» أن مدراء الوسط ليسو «ضحايا» انتزعت منهم صلاحيات العمل باستقلالية بواسطة بيروقراطية مجهولة، ولا هم «أوغاد» مثل الرئيس مفلطح شعر الرأس فى مسلسل «ديلبرت Dilbert» الكرتونى الكوميدى الشهير، بل أنهم منغلقون لدرجة أنهم لا يفعلون شيئا سوى إعاقة العمل. ويرى «أوسترمان» أن مدير الوسط هو البطل الخفى وراء وصول الشركة الكبرى إلى الهيمنة الاجتماعية والاقتصادية. يقول «أوسترمان» أن وصول الشركة إلى تلك المرحلة «يعتمد على مديرى الوسط لأنك لا تستطيع تحقيق المنزلة التى وصلنا إليها دون وجود من يؤدى نوع أعمال التخطيط التى يقومون بها». ومثل «عمال الحرف اليدوية»، فإن مدراء الوسط يقدرون مهمتهم ويستشعرون أهميتها بالنسبة للهدف الأكبر ويشعرون بولاء عظيم للناس الذين يعملون معهم. ولكن ولائهم للشركة يتلاشي، لأنهم - فى الأساس - يرون أن الإدارة العليا تستحوذ على كافة المكافآت وكل المجد. ويستطرد «أوسترمان» بأن هناك الآن فى صفوف الإدارة الوسطى «مزيد من الاستخفاف، فهناك استعداد أقل لبذل مزيد من الجهد».
ربما كان السؤال عن الأهمية الحقيقية للرئيس التنفيذى هو السؤال الخطأ. فى دراسة حديثة، يقول ثلاثة من أساتذة «هارفارد»، هم «نوم فاسرمان Noam Wasserman» و«بارات آناند Bharat Anand» و«نتن نوريا Nitin Nohria»، أن السؤال الصحيح هو «متي» تكون القيادة هامة؟ وباستخدام أساليب إحصائية متقدمة تحت عنوان مثير (تحليل تفكيك التفاوت variance decomposition analysis) يشبه نمط «تحقيقات مسرح الجريمة»، قام المؤلفون بفحص 531 شركة فى 42 صناعة مختلفة، وعزلوا تأثيرات القيادة عن العوامل المؤثرة الأخرى لأداء الشركة. وتوصلوا إلى أن القيادة تكون هامة «أحيانا». لا تمثل القيادة أهمية جوهرية فى شركات خدمات الكهرباء التى تقيدها كثيرا اللوائح الحكومية وتكلفة الوقود بحيث لا يكون هناك متسع للرئيس التنفيذى لممارسة أى قدر من حرية التصرف. وقد استخدم الأساتذة مصطلح «الرؤساء الصوريين الشكليين» لمثل هؤلاء الرؤساء التنفيذيين. وبالإضافة إلى شركات المرافق، فإنك تجدهم فى الصناعات التقليدية المستقرة - مثل مصانع الورق وتجارة اللحوم بالجملة - حيث يكون التغيير بطيئا.
على الطرف الآخر، هناك رؤساء تنفيذيون فى بعض الصناعات لديهم قدر كبير من حرية اتخاذ القرار. وهم يعرفون باسم «المديرون مطلقى اليد». وفى شركة مثل «ريسيرش إن موشان Research in Motion» أو «موتورولا Motorola» أو - فيما يخصنا هنا - «أبل»، فإن الرئيس التنفيذى هو الذى يقرر طراز الهاتف الخلوى الجديد الذى سيطرح لجمهور متعطش، وأى من شركات تصنيع الشرائح ستوفر الدوائر المدمجة التى تقوم بتشغيله، وأى من مزودى خدمات الهاتف ستقام معه شراكة. قد تمثل تلك القرارات أهمية عظمي، كما قد تشير النجاحات الهائلة ل «ريسيرش إن موشان» التى يتخطف المستهلكون من فوق الأرفف أحدث أجهزة «بلاك بيرى BlackBerry» التى تصنعها، و«موتورولا» الذى كان آخر هاتف لها قد حقق نجاحا مدويا هو «رازر Razr» الذى طرح منذ عام 2004 وبقى على خط التصنيع دهرا طويلا حيث كانت دورات الإنتاج تقاس بالشهور.
يمكن للمدير مطلق اليد أن يكون له تأثير كبير فى الصناعات التنافسية الشرسة، عندما يكون تطوير منتج جديد أمرا شديد الأهمية وتكون الخيارات صعبة بشأن أى الأسواق يتم التركيز عليها، صناعات مثل معدات الاتصالات أو أجهزة الكمبيوتر أو الطائرات. إن المستثمرين قلقون بشأن صحة «ستيف جوبز» لأنهم يعتقدون أن «أبل» بحاجة إلى موهبته لاتخاذ خيارات ملهمة. عندما عاد «جوبز» إلى «أبل» عام 1997 بعد أن أطيح به فى تمرد لمجلس الإدارة عام 1985، اتخذ قرارا باستثمار موارد الشركة فى طراز ال «آيماك iMac» الذى كان يقبع منزويا فى معمل تطوير المنتجات، وقد حول إخفاقات «أبل» إلى نجاحات مبهرة. كما سجل «جوبز» ضربة أخرى أكثر توفيقا عندما قرر أن يكون المنتج التالى من توقيع «أبل» عبارة عن مشغل ملفات «إم بى ثرى MP3». ورغم أن ال «آيبود iPod» دخل متأخرا إلى سوق مزدحم إلا أن الجهاز الصغير الأنيق أخذ العالم على حين غرة.
بالطبع ليس كل مدير مطلق اليد هو «ستيف جوبز». وقد كتب «فاسرمان» و«آناند» و«نوريا»: «من الجدير بالذكر هنا أن التأثير الكبير للرئيس التنفيذى لا ينطوى بالضرورة على نتيجة إيجابية». فى الواقع أن تأثير الرئيس التنفيذى يكون سلبيا بدرجة كبيرة فى بعض الأحيان - على الأقل - بقدر ما يكون إيجابيا فى أحيان أخري. بل يرى «دونالد هامبريك Donald Hambrick» و«سيدنى فنكلشتاين Sydney Finkelstein» اللذان ابتكرا المصطلح المتناقض «الرئيس الصورى الشكلى / المدير مطلق اليد» فى مقال نشر عام 1987 فى مجلة «أبحاث سلوك المنظمات Research in Organizational Behavior»، أن العالم قد يكون أفضل إذا كانت تأثيرات القيادة دائما غير ذات أهمية. وقد ذكرا فى كتاباتهما: «إذا كان علينا كمجتمع أن نختار بين التخلص من الرؤساء الصوريين أو المدراء مطلقى اليد، فمن الواضح أننا سنحتفظ بالرؤساء الصوريين».
ربما كانا يفكران فيما حدث لشركات «بياتريس Beatrice» عندما تولى زمامها فى أواخر السبعينيات اثنين من المدراء مطلقى اليد كرئيسين تنفيذيين، أولا «والاس راسموسين Wallace Rasmussen» ثم «جيمس دات James Dutt»، بعد سلسلة من الرؤساء الصوريين. فكما ورد فى دراسة مستفيضة نشرها «جورج بيكر George Baker» الأستاذ بجامعة «هارفارد» فى «جريدة المال The Journal of Finance»، فقد اتبع من كان قبلهما تعليمات راسخة لبناء «بياتريس» من مصنع ألبان صغير فى ولاية «نبراسكا Nebraska» إلى تكتل لضخ الأموال كان يبيع كل شيء من منتجات ألبان «ميدو جولد Meadow Gold» إلى حقائب سفر «سامسونايت Samsonite». كانت معظم الإستحواذات عبارة عن شركات مربحة مملوكة لعائلات وبحاجة إلى رأسمال إضافي. كانت تلك الشركات تدار بكفاءة ولكن مديروها كان ينقصهم البريق والمهارات التكنولوجية الحديثة. وقد وفرت «بياتريس» رأس المال والتدريب الإدارى المكثف، ولكنها فيما عدا ذلك تركت الشركات كما هي.
قام «راسموسين» و«دات» بتغيير كل ذلك. فبدلا من ملاحقة المؤسسات المملوكة لعائلات، فقد انزلقا إلى معارك مزايدات مكلفة حول شركات عامة كبري. وقد ركز «دات» على وجه الخصوص سلطة اتخاذ القرار فى مقر «بياتريس» فى «شيكاغو Chicago»، وأرغم الوحدات التى كانت تعمل باستقلالية على الاندماج فى ستة قطاعات كبري. تقلصت الأرباح وتخلص المساهمون من أسهمهم وبدأت تتردد الشائعات بأن «بياتريس» على وشك السقوط فى براثن أحد قناصى الشركات. وقد رحل «دات» بعد أن هدد خمسة من كبار مديرى الشركة بتقديم استقالة جماعية إذا ما بقى فى منصبه كرئيس تنفيذي. ثم بيعت الشركة إلى مجموعة «كولبرج وكرافيس وروبرتس وشركاه Kohlberg, Kravis & Roberts & Co» العملاقة المتخصصة فى شراء الشركات بقروض بضمان أصول الشركات، والتى قامت بتفتيت الشركة إلى أجزاء. لقد تمكن رئيسان تنفيذيان فى خلال تسع سنوات من تقويض ما تم بنائه طوال خمسة وثمانين عاما من التوسع الصبور.
ربما كان ذلك هو الدرس الجوهرى هنا: من الممكن أن تكون هناك أهمية للرؤساء التنفيذيين، ولكن ربما كان حالنا جميعا أفضل بغير ذلك. صرح «جيفرى فيفر» الأستاذ بجامعة «هارفارد» لمجلة «فورتشن Fortune» عام 2006 بأن «القادة الناجحين يمكن أن يصنعوا تأثيرا إيجابيا طفيفا، أما القادة الفاشلون فبإمكانهم تحقيق تأثير سلبى هائل. ربما يجد كثير من الأمريكيين إغراء فى قبول هذا الرأى بعد استعراض عواقب ثمانى سنوات من حكم مدير مطلق اليد كرئيس تنفيذى لهم.
إلِى أى مدى يؤثر غياب رئيس الشركة مريضًا (ستيف جوبز / أبل)، أو وراء القضبان (هشام طلعت مصطفي) فى مصير الشركة ذاته؟
هذا مقال كتبه كاتب اقتصادى متخصص فى الموضوع
بترتيب مع
The Atlantic.
ترجمة: عادل فتحى
إن من عملوا لدي
رؤساء تنفيذيين مرموقين
لا يتفقون بالضرورة مع الربط الوثيق
لدى الرأى العام بين الرئيس
التنفيذى وشركته
أصبح من المألوف الاعتقاد بأن
الشركة سواء كان ذلك أمرا حسنا أو سيئا
تسير على مبادئ رئيسها التنفيذي
من الجدير بالذكر هنا أن
التأثير الكبير للرئيس التنفيذى لا ينطوي
بالضرورة علي نتيجة إيجابية
ظل السؤال حول استحالة الاستغناء
عن الرئيس التنفيذي يشغل بال خبراء الأعمال
طوال سبعين عاما